Zusammenfassung
Vanderlande ist Marktführer in der Automatisierung logistischer Prozesse und sorgt für den reibungslosen Transport von Gepäck, Waren und Paketen bei einer Vielzahl von Kunden. Dafür entwickelt, fertigt und installiert das Unternehmen weltweit automatisierte Systeme für die Logistikabwicklung.
Angesichts des Wachstums in den USA und der anhaltenden Zuwächse im Lagerlogistikgeschäft in allen Regionen stellte sich für Vanderlande die Frage: Wie viel zusätzliches Wachstum lässt sich mit den bestehenden Kapazitäten bewältigen? Was passiert, wenn das Wachstum die Erwartungen übertrifft? Und wie viel davon lässt sich durch eine höhere Effizienz in den Werken abfedern? Es war an der Zeit, das Liefernetzwerk neu auszurichten, um neue Wachstumschancen zu erschließen.
Herausforderung
Ein komplexes Liefernetzwerk optimieren
Vanderlande entwickelt Systeme für drei zentrale Kundensegmente: automatisierte Gepäckabfertigung an Flughäfen, Lager-, Kommissionier- und Verpackungssysteme für die Lagerlogistik sowie intelligente Sortiertechnologien für Paketdienstleister. Als projektorientiertes statt produktorientiertes Unternehmen entwickelt oder konfiguriert Vanderlande seine Lösungen maßgeschneidert für die Anforderungen einzelner Kunden. Dadurch muss das Unternehmen eine sehr große Zahl an SKUs verwalten.
Auch die drei Kundensegmente stellen jeweils eigene Anforderungen. Flughafenprojekte haben typischerweise lange Vorlaufzeiten, erfordern einen hohen Individualisierungsgrad, reagieren besonders sensibel auf Störungen im Reiseverkehr und geopolitische Entwicklungen und betreffen häufig staatliche Stellen sowie Aspekte der lokalen Fertigung. Lager- und Paketlogistik arbeiten mit kürzeren Vorlaufzeiten und eignen sich besser für standardisierte Lösungen. E-Commerce treibt in beiden Segmenten Wachstum und Wettbewerb voran. Um diese Herausforderungen anzugehen, arbeitete das Unternehmen mit den Supply-Chain-Design-Experten von NTT DATA zusammen.
Lösung
Ein zukunftsfähiges Liefernetzwerk gestalten
Vanderlande bedient Kunden in drei Regionen: den USA, Europa und Asien. Europa erzielt derzeit den größten Umsatz, während die USA den stärksten Wachstumstreiber darstellen. In Asien bietet China das größte Potenzial für künftiges Wachstum. In Europa ist das Versorgungsmodell überwiegend regional ausgerichtet. In den USA und Asien kombiniert Vanderlande hingegen regionale und globale Beschaffung. Vor allem dort wird häufig ein erheblicher Teil der Produktion an Subunternehmer vergeben.
Globale vs. lokale Beschaffung
Globale Beschaffung ermöglicht eine kostengünstigere Produktion, verringert die Unsicherheit bei den Beständen und reduziert durch die Bündelung der Nachfrage die erforderlichen Lagerbestände. Lokale Beschaffung kann die Lieferzeiten verkürzen – sofern auch die Rohstoffe lokal verfügbar sind – und die Resilienz gegenüber höheren Seefrachtraten oder anderen Störungen erhöhen.
Auch Kunden schätzen häufig die Möglichkeit, lokale Produktion zu unterstützen. Deshalb lohnt es sich zu prüfen, welche Vorteile es bietet, den gesamten Bedarf in den USA oder Asien lokal zu decken, globale Beschaffung aus China und Osteuropa miteinander zu vergleichen und zu untersuchen, wie sich lokale beziehungsweise globale Beschaffung auf die einzelnen Produktgruppen von Vanderlande auswirkt.
Eigenfertigung vs. Fremdvergabe
Sollte Vanderlande stärker auf die eigenen Fertigungskapazitäten setzen oder einen größeren Anteil der Produktion an Subunternehmer vergeben? Und welche Auswirkungen hat eine segmentierte Fertigungsstrategie, bei der die eigene Produktion auf Artikel mit hoher Wertschöpfung fokussiert und die Fertigung anderer Artikel ausgelagert wird?
Maßgeschneiderte Lösungen sind seit jeher ein wesentliches Differenzierungsmerkmal von Vanderlande. Mit weiterem Wachstum wird es jedoch schwieriger, diese Komplexität aufrechtzuerhalten – zumal nicht jede Komplexität einen Mehrwert für Kunden schafft. Lassen sich Lieferzeiten, Kosten und Komplexität reduzieren, indem bestimmte Artikel auf Lager gehalten werden? Und wenn ja: Welche eignen sich dafür am besten?
Der Evaluierungsansatz
Welche Auswirkungen hätte ein Anstieg der Seefrachtkosten um 50 %? Was wäre, wenn die Arbeitskosten in China um 25 % steigen würden? Bevor Vanderlande verschiedene Szenarien durchspielte, erstellte das Unternehmen zunächst ein Basismodell seiner Supply Chain. Die Erhebung und Validierung der Daten war aufwendig und zeitintensiv, zahlte sich jedoch aus: Die hohe Qualität der Eingangsdaten ermöglichte ein hochpräzises Modell und ein Werkzeug, das belastbare Ergebnisse mit hoher Verlässlichkeit auf Investment-Grade-Niveau liefert.
Stakeholder-Management war dabei von Anfang an entscheidend. Bei Vanderlande spielte insbesondere die Einbindung des US-Teams eine zentrale Rolle. Das Team brachte innovative Ideen ein und identifizierte attraktive Potenziale zur Verbesserung des Liefernetzwerks, mit denen sich die Gesamteinstandskosten um bis zu 10 % senken lassen.
Die richtige Balance zwischen globaler und lokaler Beschaffung
Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass eine stärkere lokale Beschaffung sowohl aus Kosten- als auch aus Serviceperspektive sinnvoll ist. Für bestimmte Produktgruppen wird weiterhin das globale Netzwerk genutzt, um von Low-Cost-Country-Sourcing – insbesondere aus Osteuropa und China – zu profitieren. Gleichzeitig beliefern europäische Werke den globalen Markt mit ausgewählten Produktgruppen und dienen für weitere Produktgruppen als alternative Bezugsquelle.
Auch zwischen Eigenfertigung und der Vergabe an externe Produzenten gibt es eine optimale Balance. Das weitere Unternehmenswachstum erfordert gezielte Abwägungen für jede einzelne Produktgruppe, statt die eigenen Fertigungskapazitäten einfach weiter auszubauen. Vanderlande konnte bestätigen, dass seine Fertigungsstrategie tragfähig ist: Die Produktionskapazität wird auf Artikel mit hoher Wertschöpfung und taktischer Auslastungsfunktion statt auf reines Volumen fokussiert.
Kürzere Lieferzeiten durch Lagerhaltung schnelldrehender Artikel mit hohem Gleichteilegrad
Kurzfristig werden schnelldrehende Artikel mit hohem Gleichteilegrad, die rund 32 % des Einkaufsvolumens ausmachen, auf Lager produziert. Dadurch lassen sich die Lieferzeiten bei geringem Obsoleszenzrisiko um 6–9 Wochen reduzieren. Vanderlande kann den Anteil dieser Artikel mittelfristig weiter erhöhen, indem die von Natur aus kürzeren Lieferzeiten und niedrigeren Kosten Anreize für Kunden schaffen, sich für Standardartikel zu entscheiden.
Auswirkungen der neuen Netzwerkstrategie
Die deutlichsten Auswirkungen der neuen Netzwerkstrategie werden sich für Vanderlande in den USA und Asien zeigen. In beiden Regionen steigt der Anteil lokaler Beschaffung, während sich die eigene Produktion auf Artikel mit hoher Wertschöpfung konzentriert. Die Transformation hin zu Configure-to-Order (CTO) wird sich verstärken, da Vanderlande mehr Fertigungskapazität dafür einsetzt und gleichzeitig der Anteil von Engineer-to-Order (ETO) sinkt. Dieses neue Modell verändert grundlegend, wie Vanderlande seinen Kunden maßgeschneiderte Lösungen bereitstellt – mit kürzeren Lieferzeiten, niedrigeren Kosten und höherer Profitabilität.
Ergebnis
Kosten und Lieferzeiten reduzieren
- 10 % niedrigere Gesamteinstandskosten
- 6–9 Wochen kürzere Lieferzeiten
- Erhöht den Anteil lokaler Beschaffung und fokussiert die Produktion auf Artikel mit hoher Wertschöpfung
- Schafft ein hochpräzises Modell für belastbare Ergebnisse mit hoher Verlässlichkeit auf Investment-Grade-Niveau
- Hilft, die richtige Balance zwischen Eigenfertigung und Fremdvergabe zu finden